Les changements organisationnels réclament, de fait, chaque jour davantage d’adaptabilité soit une exigence nouvelle de savoir-faire et de savoir-être.

Les savoirs d’hier devenant de plus en plus rapidement obsolètes, c’est la capacité d’apprendre à apprendre qui devient une composante indispensable de  l’employabilité .

L’acquisition de nouveau savoir-faire devient donc un facteur clé de succès pour les couples manager-managés.

L’apprentissage est ainsi un enjeu majeur du management (du changement).

Les réponses choisies par les entreprises se distinguent à travers le choix d’accompagnement de plus en plus individualisé par le biais de tutorat, de coaching ou soutien personnalisé ou encore de e-learning.

Toutefois, quel que soit le mode de réponse retenu, le succès passe aujourd’hui, et plus que jamais, par une pédagogie rapide, performante et confortable.

Rapide : frapper immédiatement à la bonne porte et/ou développer sa flexibilité mentale fait gagner un temps précieux !

On ne prend pas plus de temps à bien écouter qu’à mal entendre.

Performant : savoir entendre sans jugement la préférence de l’apprenant lui autorise une implication plus forte et une canalisation « rentable » des énergies mobilisées.

Confortable : la prise en compte de l’autre, la souplesse, permettent de se mobiliser sur l’essentiel d’une co-construction responsabilisante pour les deux parties engagées (pédagogue apprenant).

Il y a une grande différence entre le désir d’apprendre quelque chose qu’on ne sait pas et le réel passage à l’acte dans cet apprentissage.

De fait, ce sentiment de frustration est plus ou bien vécu .

Heureux, les simples d’esprit ou quête de l’universel, l’éventail est large.

 

Reste que dans tous les cas de figure l’apprentissage  suppose de répondre à une demande première de nature différente selon les individus.

On peut repérer 4 sources  de motivation .

1 Satisfaire le quoi ou mettre à jour les définitions, les concepts, le référentiel de base, indispensables à tout apprentissage.

Le par cœur, le suivi de procédure, la linéarité des raisonnements, le besoin de repères fixes, définissent cette porte d’accès.

Exemple : apprendre la voile suppose pour les « quoi » de posséder le vocabulaire, la terminologie, la rose des vents en amont de toute expérimentation concrète.

Les nuits se passent donc à réviser le code de Vagnon pour mieux rêver les manœuvres futures

2 Satisfaire le comment ou expérimenter, tester, vivre physiquement et personnellement l’expérience.

Ici pas de procédure, pas de notice, on apprend en marchant !

Exemple : apprendre la voile suppose pour les « comment » de découvrir par l’expérience les réactions du voilier. Les nuits se passent donc à refaire les nœuds de chaise ou de cabestan les yeux fermés.

3 Satisfaire le pourquoi ou mettre à jour le sens de l’apprentissage où les raisons intrinsèques deviennent incontournables.

1er cas de figure : La recherche de sens, dans sa dimension originelle ou herméneutique l’emporte avant toute action.

2ème cas de figure : l’apprentissage devient possible si et seulement si, il vient satisfaire une motivation personnelle.

Exemple : apprendre la voile pour les « pourquoi » suppose de donner un sens au voyage, à la quête d’horizons inconnus, à une métaphore de vie, ou de permettre le plaisir de la course et/ou satisfaire une obligation matérielle.

4 Satisfaire le pour quoi faire d’autre ou créer des passerelles entre des univers peu ou pas immédiatement connexes, préférer le process au contenu et donc à son transfert potentiel.

Exemple : apprendre la voile pour les « pour quoi faire d’autre » autorise des passerelles entre gestion d’un équipage et gestion d’une équipe, entre prise de décision rapide dans un environnement menaçant et réflexe de barre face à une déferlante.

Si chacune de ces portes d’entrée agit comme une préférence cérébrale, elle n’est ni exclusive ni excluante !

Autrement dit, il existe de nombreux cas de figures.

Si majoritairement les générations des plus de 35-40 ans ont d’une part appris et ont d’autre part été sélectionnés par le quoi (pour rappel, l’apprentissage des préfectures et sous-préfectures, les dieux de l’Olympe, les affluents du Rhône, les verbes irréguliers en anglais et autre identités remarquables en math…), il n’en demeure pas moins que ce n’est pas là le seul cheminement cognitif possible pour apprendre.

Ainsi, on peut passer du comment au quoi et aller vers le pour quoi faire d’autre

Passer du pourquoi au quoi pour aller vers le comment….

Attention toutefois, les « conflits » les plus fréquents opposent les comment et les pourquoi, les quoi et les pour quoi faire d’autre.

En effet, quand les comment voudraient déjà passer à l’action, être sur le terrain pour expérimenter et faire, les pourquoi ont besoin de vérifier au service de quoi se mettent en place les plans d’action envisagés.Idem quand les pour quoi faire d’autre sont dans le process, le global, le simultané en situation d’inventer des passerelles, les quoi s’inquiètent du manque de précision sur le contenu, de l’éparpillement des raisonnements et d’un manque de rigueur forcement coûteux.Une fois de plus favoriser l’accès au savoir pour ses collaborateurs, collègues, clients ou enfants suppose d’abord :

– d’écouter
– d’appréhender lucidement son propre style d’apprentissage
– d’éviter de projeter son parcours sur l’apprenant
– de savoir reformuler un même message dans un langage pluriel
– de regarder ces différentes portes d’entrée avec bienveillance et donc sans jugement de valeurIl n’y a pas de « bons » styles d’apprentissage, il n’y a que des stratégies qui marchent.

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