Entreprise

Conseil et formation en organisation et management

Visionning

Affirmer une ambition, une intentionnalité, à la fois pertinente et attractive :

  1. Bilan de la situation actuelle de l’entreprise à travers un SWOT des différents métiers
  2. Retrouver les énergies fondatrices (celles qui ont motivé le projet originel)
  3. Identifier les tendances lourdes par les signaux faibles
  4. Affirmer une vision
  5. Décliner la vision en actes stratégiques
  6. Appréhender les obstacles
  7. Décliner les plans d’actions

Management intergénérationnel

Installer la gouvernance et mettre du rendement dans les débats collectifs

  • S'accorder sur .... Les caractéristiques des "traditionnelles" générations X, Y, Z, leur rapport à
    l'entreprise, aux nouvelles technologies, aux comportements d'achat
  • S'accorder sur les modes de fonctionnement et les leviers de motivation selon les générations,
    et s'accorder sur les conditions d'une cohabitation réussie
    Intervenant : Jean Louis Aubin
    Références : SICAF - FCH - Eurowipes - Hauts potentiels Bobst
    Durée : de 2 à 4 jours

Détails Objectifs 

  • Comprendre les origines et les conséquences des différences générationnelles
  • Faciliter la communication intergénérationnelle
  • Savoir adapter son management aux besoins de chaque génération
  • Réussir à transformer les différences générationnelles en complémentarités et les obstacles en opportunités
  • Promouvoir un environnement de travail inclusif

Détails méthodes

  • Mettre à jour les caractéristiques spécifiques des différentes générations
  • Mettre à jour les relations à l'entreprise et au travail
  • Validation des comportements in situ
  • Travail en commun à la recherche de mode de cohabitation
  • Construire ensemble les modes de communication adapté

Instance de direction

Installer la gouvernance et mettre du rendement dans les débats collectifs

  • Définir et préciser la responsabilité de la formalisation des ordres du jour (délais de diffusion, mode de communication, niveau de confidentialité etc…)
  • Définir la nature des sujets traités au Comdir par différence avec le comité de pilotage
  • Définir le casting des participants, de fait limités en nombre, si on veut pouvoir travailler efficacement
  • Définir les modes de décision selon les thématiques abordées
  • Définir la nature des échanges en interne et vis à vis des autres instances (information, consultation concertation, décision) et obligations réciproques
  • Clarifier les règles de répartition des temps de parole
  • Définir et préciser la qualité de préparation des dossiers susceptibles d’être traités en Comdir
    (un dossier = un constat + analyses des enjeux + énoncés des scénarii possibles + préconisation)
  • Préciser la fréquence et la durée des réunions et leur caractère récurrent ou thématique
  • Formaliser les droits et devoirs des participants éventuellement par un travail « d’enchartage »
  • Clarifier les modes d’animation (animation tournante ou fixe etc…)
  • Formaliser les modes d’entrée et de sortie dans les différentes instances collectives de travail

Attention, nous savons par expérience (plusieurs dizaines de Comdir à « notre actif » abordés sur ces thématiques)

  • Que si les accords de surface sont légion, les réflexes d’opérationnalité demeurent tenaces
  • Que si le métier d’industriel suppose une légitimité de savoir faire, ce sont des qualités d’analyse et de raisonnement qui sont attendues dans une instance de direction
  • Que si la posture de dirigeant.e autorise voire favorise des prises de décisions individuelles, l’appartenance à une instance collective suppose quant à elle le débat ou la consultation, exercice parfois nouveau et/ou douloureux pour les égos

Management

S’accorder sur un référentiel de principes, méthodes et outils qui précise :

  • le rôle et le champ de responsabilité d’un.e manager (définir les fonctions de ses collaborateurs et collaboratrices, recruter, intégrer, évaluer, professionnaliser)
  • les liens avec la ligne hiérarchique et/ou la DRH
  • le juste équilibre entre les obligations de délégation, de soutien et de contrôle
  • la gestion des priorités entre l’urgent et l’important
  • les règles du jeu comportementales et instrumentales qui permettent de poser un cadre formel et vivant à la fois
  • les priorités entre Produire, Administrer, Entreprendre et Intégrer

Décliner ce référentiel en sessions de formations.

Valeurs

Mettre à jour l'ADN de l’entreprise revient à faire « remonter » par des groupes de salarié.e.s représentatifs :

  • les routines
  • les mythes et les rites
  • le ou les systèmes de contrôle
  • les structures organisationnelles
  • les sources de pouvoir (de nuisance)
  • les symboles

dont la combinaison forme le code culturel de l’entreprise.

Cet ADN mis à jour sert de base à :

  • une recherche solide des valeurs de l’entreprise
  • une communication corporate cohérente
  • une affirmation identitaire dans le cadre de fusion acquisition
  • la formalisation d’une histoire commune

Accompagnement au changement

S’accorder sur  quelques principes forts :

  • tout changement est, par nature, déstabilisant,
  • sans bénéfice à changer, on ne change pas,
  • un changement ne se décrète pas, il s’accompagne,
  • une carte n’est pas le territoire ou savoir prendre en compte les perceptions du changement, selon qu’on est décideur, accompagnateur ou exécutant.

Savoir distinguer entre :

  • changement voulu et changement subi et la nature différente des impacts sur les différents publics concernés,
  • changement de niveau 1 assimilation et changement de niveau 2 accommodation pour un dialogue adapté,
  • les états émotionnels rencontrés dans le travail de deuil pour mieux accompagner avec bienveillance.

Savoir conduire un changement :

  • clarifier le négociable du non négociable,
  • poser les choix tactiques (passage en force, politique de petits pas)
  • repérer les symptômes (désorientation, désengagement, colère, nostalgie)
  • diagnostiquer les « zones » de résistance.

Conseil et formation en communication RH

Savoir harmoniser les relations interpersonnelles 

  • Fluidifier les relations inter-services
  • Installer de la cohésion dans les instances décisionnelles dans et entre les directions opérationnelles et/ou fonctionnelles
  • Mieux travailler ensemble par une meilleure connaissance de soi et des besoins de l’autre
  • Identifier et comprendre les comportements sous stress pour mieux les prévenir

Coaching

Le coaching en 10 points ou accompagnement personnalisé de dirigeant.e.s, cadre dirigeant.e, managers : 

  1. Le ou la bénéficiaire est « volontaire » pour travailler sur les objectifs énoncés
  2. Le ou la coach accepte la mission
  3. Le ou la bénéficiaire accepte le ou la coach
  4. La mission de coaching est, par définition, limitée dans le temps et le temps réclamé pour « tenir » les objectifs est partagé par les parties en présence (bénéficiaire, commanditaire, coach, DRH selon les cas)
  5. Il y a une confidentialité absolue des échanges entre le ou la coach et le ou la bénéficiaire
  6. Les rencontres se vivent en face à face dans un cadre confortable et à l’abri des oreilles indiscrètes ou des regards inquisiteurs
  7. Chaque séance de travail est volontairement limitée dans le temps à une ½ journée
  8. Les séances sont programmées à l’avance et s’inscrivent dans une rythmique concertée avec un minimum d’une séance par mois
  9. Chaque séance annulée à moins de 48h sera facturée ainsi que les frais attenants (déplacement, repas, hébergement)
  10. L’approche de coaching n’est ni une thérapie construite sur le "pourquoi" avec une dimension invasive, ni une relation de formateur.trice à formé.e, il s’agit de co-construire des pistes de progression dans le respect de l’écologie personnelle du ou de la bénéficiaire. (6 à 8 séances)

Communication

Les 4 étapes de notre accompagnement en communication

LA STRATÉGIE

D’abord nous travaillerons sur vos valeurs, votre positionnement, la singularité de votre entreprise. De ce travail interne, nous établirons ensemble votre plateforme de marque : la raison d’être, la vision, l’ambition. Cette étape constitue les fondamentaux de votre organisation.

LE PLAN D’ACTION

Il s’agit, dans un second temps, de s’intéresser à la manière de véhiculer l’ADN et les valeurs de votre entreprise auprès de vos cibles, partenaires et fournisseurs. Et nous pouvons maintenant aller plus loin dans notre accompagnement en vous proposant un plan d’action à partir d’un budget pour venir déployer la stratégie définie.

LE DÉPLOIEMENT

Nous coordonnons la production et le déploiement de la stratégie au travers de votre communication : image de
marque, univers visuel, supports print et web, présence digitale, marque employeur etc ...

L’ANALYSE

Enfin, nous analysons, les résultats obtenus, les retombées des actions grâce aux KPI (indicateurs de performances) que nous aurons définis ensemble.

Conseil et stratégie de communication

  • Audit et diagnostic 
  • Conseils stratégiques en marketing et création de marque 
  • Media planning
  • Rédaction et storytelling

Webmastering

  • Conseil en publication sur site web
  • Accompagnement à la gestion de la communication sur internet
  • Veille technologique
  • Animation du site web (en lien avec les propriétaires du site)
  • Stratégie social média et community management

Direction artistique, création graphique et édition

  • Identité visuelle (logo, charte graphique…
  • Edition print (affiche, magazine, livre, bâches…) et web
  • Motion design 

Nos programmes de formations

S'approprier les fondamentaux du management

OBJECTIF DE L’ACTION DE FORMATION ET PRE-REQUIS 

  • Connaître un référentiel de principes méthodes et outils de management. 
  • Connaître le PAEI de la fonction 
  • Développer sa flexibilité de manager. 
  • Fédérer son équipe autour d'un projet. 
  • Savoir gérer les situations difficiles 
  • Savoir s’approprier les supports. 
  • Acquérir les comportements efficaces pour créer la confiance et gérer les situations difficiles. 
  • Partager un référentiel de principes méthodes et outils issus de la Process Communication qui permettent de développer un sentiment d’appartenance et de la cohésion, à l’intérieur de l’équipe.
  • Harmoniser les comportements face à des situations clés. 
  • Améliorer sa communication personnelle en s’adaptant aux besoins des autres. 
  • Mieux gérer son stress et le stress des autres. 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Cadres ou encadrants en charge ou en devenir de responsabilité managériales. 

Pré-requis : Avoir des connaissances en management. 

DURÉE DE LA FORMATION 

10 jours 

PROGRAMME DE FORMATION 

3 jours : Process communication 

Introduction et définition du modèle PCM 

Les 2 concepts originaux de la Process Communication 

  • La manière de dire les choses a autant, et parfois plus d’importance, que ce qui est dit. 
  • Chacun de nous développe au cours de son histoire différents types de personnalité. 

Les 6 types de personnalité ;  

  • Empathique, Rebelle, Travaillomane, Rêveur , Promoteur , Persévérant
  • Les points forts et les caractéristiques fondamentales de chaque profil 

Les fondements d’une personnalité 

  • Les notions de « base » et de « phase » 
  • Pourquoi et comment change-t-on de phase ? 
  • Émotions authentiques et émotions de substitutions différences entre phases actuelles et phases vécues ? 

Comment repérer par les mots et le méta langage l’expression des profils ? 

Développer sa flexibilité ou le principe de l’ascenseur 

Travailler la motivation grâce aux besoins psychologiques.  

  • Se donner et donner des signes de reconnaissance positifs en termes de besoins psychologiques 

Les séquences de stress de chaque type de personnalité 

  • Les drivers 
  • Les masques de second degré de stress 
  • Savoir sortir de la mécommunication 

Les styles de managements adaptés à chaque profil et les pièges à éviter 

2 jours : Les fondamentaux du management hiérarchique 

Les différentes perceptions du terme management 

Historicité des origines du mot management (latine, anglo-saxone et spécificités françaises) 

Comprendre l’évolution du terme à travers le temps, appréhender les tendances actuelles et les projections futures. Évolutions des attentes autour de la dimension de manager (faire, savoir-faire, savoir faire-faire, faire-savoir, vouloir faire, être) 

Vers une définition utile et commune… 

« Manager c’est prendre en charge un groupe de travail en lui donnant les moyens collectifs et individuels de progresser vers un équilibre efficacité/confort au service de la politique « commerciale » de l’entreprise » 

Les différentes composantes du rôle de manager 

Les postures avec les N+1 et N-1 

Les gestes clés : 

  • Définition de fonction 
  • Recrutement 
  • Intégration 
  • Évaluation 
  • Rémunération
  • Licenciement 
  • Mutation 
  • Conduite de réunion 
  • Accompagnement du changement 

Les principes du management participatif 

  • La mobilisation du personnel 
  • Une politique active de développement personnel autour des approches de communication interindividuelle et interservices 
  • La responsabilisation par délégation 
  • Tout problème doit être résolu au niveau où il se pose
  • La mise en place de dispositifs de régulation (droit à l’erreur, devoir d’alerte etc) 

Le management par objectifs 

  • Quelques facteurs clés de succès 
  • Des priorités stratégiques définis
  • Des plans opérationnels déclinés  
  • La négociation et la participation des managers à l'élaboration des objectifs 
  • Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement, défini 
  • Un dispositif d'évaluation de la performance atteinte comprenant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs avec des pratiques régulières de contrôle 
  • Des points de rencontres entre managers et salariés et une communication individuelle et collective.
  • Un dispositif de reconnaissance de la performance atteinte (par le biais de la rémunération, de la formation continue...); 

Les règles du jeu, instrumentales et comportementales ou, comment poser le cadre propice à une motivation durable 

Distinguer les temps et les modes de relation selon la nature de l’échange et du sujet à traiter 

Le modèle PAEI 

Présentation du modèle et de l’idéal type par fonction selon la place occupée dans la chaine hiérarchique. (produire, administrer, entreprendre, intégrer) 

Auto diagnostique à partir de l’agenda des participants. 

Ventilation des taches et des responsabilités en pourcentage. 

Délégation – Soutien – Contrôle  

Les enjeux spécifiques autour de la délégation 

Déléguer, c’est responsabiliser, Déléguer c’est faire grandir ses collaborateurs, Déléguer c’est contribuer à maintenir un bon niveau d’employabilité 

Les enjeux spécifiques autour du contrôle et du soutien 

« La confiance n’exclue pas le contrôle » 

Mettre à jour les modes de contrôle construits autour de l’Efficacité, l’Efficience, l’Effectivité, l’Effectuabilité  

Soutenir c’est favoriser l’autonomie relative et les initiatives, Favoriser l’appropriation et le partage de savoir-faire différents et évolutifs 

Quelques clés pour comprendre les comportements des génération X aux générations Y 

Différences de motivation entre implication et appartenance, pouvoir et responsabilité, linéarité et simultanéité, rétention d’information et transparence… 

Manager à distance, manager en télétravail et en période sanitaire difficile liée à la pandémie COVID 

1 jour : Conduite d’un entretien de management, cadrage, recadrage valorisation 

L’entretien de recadrage (comportemental) 

Comment émettre positivement une critique négative ? 

  • Les étapes de l’entretien 
  • Les pièges à éviter
  • La factualisation 
  • L’utilisation du verbe « avoir » et non des verbes d’état (exemple le verbe Être) 
  • Le pont sur le futur 

L’entretien informel de valorisation individuelle 

Le management homéopathique ou la valorisation au quotidien  

  • L’Action, l’initiative, le défi relevé 
  • La Réflexion, l’analyse, les raisonnements produits, la conception, le respect des valeurs ou des principes mis en avant 

Les Sentiments développés (écoute, partage, proximité, bienveillance) 

L’entretien de suivi des performances (commerciales) 

  • Les objectifs
  • Les étapes à suivre 
  • La préparation ou le recueil d’informations objectivées 
  • Les statistiques 
  • Les résultats 
  • Les remontées d’informations
  • La fréquence 
  • La durée 
  • Les pistes de travail 
  • L’organigramme des taches (Qui fait quoi ? quand ? où ? avec qui ? pour quels objectifs ? dans quels délais de délivrables ? 
  • La formalisation des décisions 

L’entretien de soutien 

Les styles de soutien  

  • Le quoi (technique, expertise, définition) 
  • Le comment (méthodologie, analyse expérimentation) 
  • Le pourquoi (donner du sens, motivation intrinsèque)
  • Le pour quoi faire d’autre (faire des passerelles, exporter les process sans les contenus) 

1 jour : La gestion de conflits 

Définition « Vous avez dit conflits ! » 

Les conflits sont : 

  • Inévitables, 
  • Souhaitables  
  • Gérables 

Les différents niveaux de conflits 

  • Latent 
  • Refoulé 
  • Déclaré 

Les sources du conflit 

  • Psychologiques 
  • Liées au fonctionnement de l’entreprise 
  • Le FLOU 

Les étapes du conflit 

  • Divergence
  • Tensions 
  • Blocage 
  • Conflit ouvert 

Sortir du conflit 

  • Ouvrir le dialogue
  • Explorer le point de vue de l’autre 
  • Exprimer son propre point de vue 
  • Identifier et exprimer les points d’accord et les points de désaccord 
  • Chercher ensemble les solutions au problème 
  • Décider ensemble de nouvelles dispositions
  • Mettre en œuvre et vérifier les effets produits 
  • Réajustements 

Prévenir les conflits 

Mise en place d’un guide des bonnes pratiques 

1 jour : préparation, animation, conduite de réunion et prise de parole en public 

Le poids de la conduite de réunion dans le management 

Comment préparer une réunion 

Les conditions de production d’une réunion sont aussi importantes que l’animation de la réunion 

  • Limiter le nombre 
  • Limiter la durée
  • Limiter les castings 

S’accorder sur la nature de la réunion et ses objectifs 

  • Information 
  • Concertation 
  • Consultation
  • Régulation 
  • Production de travaux (conduite de projet par exemple) 
  • Création 

S’accorder sur le lieu (symbolique attachée à l’endroit ou au contraire lieu neutre, etc  )  

S’accorder sur la configuration de l’espace (en U, carré, rond, ateliers, plénière, théâtre)  

S’accorder sur la conception des supports au regard de l’objectif et du public visé (statut et nombre) et de la configuration de la salle retenue (paper-board, pédagogie interactive, vidéo projecteur, tableau blanc etc) 

Z de lisibilité, Charte graphique, Poids des schémas 

Le « poids » de l’animateur dans la conduite de réunion ; les différents rôles de l’animateur et les dérives à éviter : 

  • les tentatives de fusion 
  • la recherche de bouc émissaire
  • la réunion hystérique 
  • la réunion obsessionnelle 
  • l’excès de formalisme 

L’animation de la réunion 

  • Plan type de la réunion
  • Les techniques d’animation 

La gestion des participants difficiles 

Identifier son style de communication à l’oral 

  • Connaître ses points forts dans sa prise de parole (posture, voix, regard, gestes) 

Faire le point sur ses difficultés (posture, voix, regard, gestes) 

  • Préparer sa prise de parole en public 
  • Préparer le fond et la forme 
  • Prendre sa place d’orateur 
  • Gérer son trac 
  • Évaluation et conclusion  

  • Savoir apprécier le niveau de satisfaction d’une réunion au regard des objectifs de fond et de forme annoncés 

1 jour : Conduite d’un entretien de recrutement – Utilisation de Potentia 

Les étapes d’un entretien de recrutement  

  • Apprécier le besoin au regard des objectifs
  • S’approprier la description de poste (les savoirs, savoir-faire, savoir-faire faire, savoir-être, mode de rémunération) 
  • Rechercher les ressources en interne 
  • Déclencher le processus de recherche 
  • Présélectionner les candidats 
  • Conduire les entretiens
  • Analyser l’ensemble des candidatures 
  • Prévenir les candidats 
  • Intégrer 

Savoir préparer un entretien 

  • La qualité d’un entretien est proportionnelle à son temps de préparation
  • Les objectifs de l’entretien selon sa place dans le process de recrutement 
  • Quelles informations et supports recueillir ? 
  • Organiser l’accueil 
  • Respect des horaires 
  • Trouver un espace de confidentialité pour mener l’entretien
  • Respect du candidat 
  • Le décodage des CV et des lettres de motivations 
  • Les césures, les incohérences de dates, les imprécisions dans les chiffres 
  • Bâtir la check liste du recruteur 
  • Formation originelle et cursus professionnel, expériences, contrôle de références, source de motivation 

Les pièges à éviter et la découverte du candidat 

  • Les questions hors-jeu 
  • La prise de note 
  • La règle des 3 tiers : ,1/3 Découverte du candidat, 1/3 Présentation de l’entreprise et du poste Que dire et comment le dire ?, 1/3 Recherche d’ajustement réciproque 

Trouver le profil « idéal » du candidat avec l’outil Potentia 

  • Action  
  • Gestion  
  • Innovation  
  • Réflexion 

1 jour : L’entretien annuel d’évaluation 

Les objectifs de l’entretien d’évaluation dans son contexte et les facteurs clés de succès dans les différentes étapes 

  • Quelles étapes ? 
  • Quelle chronologie ?  
  • Quels enjeux ? 

Présentation du support  

  • Appropriation du support et prise en main 
  • Spécifier les objectifs 

Comment traiter les personnalités difficiles 

  • Apprentissage de la typologie 

  • Identifier les symptômes 
  • Traiter selon les cas 
  • Comprendre ce qui se passe pour soi face à un interlocuteur vécu comme difficile. 
  • Gérer ses émotions face à son interlocuteur. 
  • Faire face aux différents types de comportements déviants : soumission, dépendance relationnelle, rigidité, manipulation
  • Évaluer son seuil de tolérance par rapport à la "non-conformité" de la personne.

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 
  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel 

Mieux communiquer grâce à la Process Com'

OBJECTIF DE L’ACTION DE FORMATION et PRE-REQUIS 

  • Partager un référentiel de principes méthodes et outils issus de la Process Communication qui permettent de développer un sentiment d’appartenance et de la cohésion, à l’intérieur de l’équipe. 
  • Harmoniser les comportements face à des situations clés. 
  • Améliorer sa communication personnelle en s’adaptant aux besoins des autres. 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Toutes personnes souhaitant améliorer sa communication interpersonnelle 

Pas de prérequis 

DURÉE DE LA FORMATION 

3 jours 

PROGRAMME DE FORMATION 

Introduction et définition du modèle PCM 

Les 2 concepts originaux de la Process Communication 

  • La manière de dire les choses a autant, et parfois plus d’importance, que ce qui est dit. 
  • Chacun de nous développe au cours de son histoire différents types de personnalité. 

Les 6 types de personnalité ;  

  • Empathique, Rebelle, Travaillomane, Rêveur, Promoteur , Persévérant 
  • Les points forts et les caractéristiques fondamentales de chaque profil 

Les fondements d’une personnalité 

  • Les notions de « base » et de « phase » 
  • Pourquoi et comment change-t-on de phase ? 

  • Émotions authentiques et émotions de substitutions différences entre phases actuelles et phases vécues ? 

Comment repérer par les mots et le méta langage l’expression des profils ? 

Développer sa flexibilité ou le principe de l’ascenseur 

Travailler la motivation grâce aux besoins psychologiques.  

  • Se donner et donner des signes de reconnaissance positifs en termes de besoins psychologiques 

Les séquences de stress de chaque type de personnalité 

  • Les drivers 
  • Les masques de second degré de stress 
  • Savoir sortir de la mécommunication 

Les styles de managements adaptés à chaque profil et les pièges à éviter 

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 

  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel 

Savoir gérer son temps et ses priorités

OBJECTIFS DE LA FORMATION 

  • Savoir analyser son organisation personnelle 
  • Savoir identifier et prioriser ses actions en fonction de son activité 
  • Savoir organiser et planifier ses activités au quotidien et sur le moyen et/ou long terme 

  • Savoir utiliser des outils de la gestion du temps 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Toutes personnes souhaitant améliorer de façon durable sa gestion du temps et souhaitant savoir prioriser ses actions. 

Prérequis : Pas de prérequis. 

DURÉE DE LA FORMATION 

1 jour 

PROGRAMME DE FORMATION 

Introduction à la formation gestion du temps et des priorités 

Évaluation individuelle sur la relation au temps et à la gestion des priorités. 

Quel est votre rapport au temps ? Partage sur 1 journée, 1 semaine type pour chacun des participants, 

Auto-diag : Quel est mon niveau actuel de satisfaction concernant ma gestion du temps ?  
Quel est mon objectif pour le futur ?  
Quel sera mon bénéfice à une meilleure gestion de mon temps ? 

Les 3 composantes de la gestion du temps  

1 Réaliser un ensemble de tâches,  
2 pour atteindre un objectif,  
3 avec des contraintes de temps. 

Les parasites à ma gestion du temps  

Les mangeurs de temps, Sur quoi et comment agir ? 

Les lois du temps 

La loi de Fraisse, La loi de Carlson, La loi de Parkinson, La loi d’Illich, La loi de Murphy, La loi de Swoboda 

Savoir optimiser ses méthodes de travail et prioriser efficacement 

Objectifs à court terme, moyen terme et long terme.  

Simplifier son organisation et prévoir les imprévus 

Standardiser ses actions et son organisation.  

Les mangeurs de temps 

La procrastination, pourquoi ? comment en finir ? 

La matrice d’Eisenhower.  

Distinguer l’Urgent et l’Important 

Ce qui doit être géré, quand ? comment ? et ce qui peut être délégué. 

Ma boite à outils 

Partage de plusieurs méthodes de gestion du temps et de priorisation et d’organisation. 

MÉTHODES PÉDAGOGIQUES 

Alternance d’apports théoriques et d’études de cas, d’exercices pratiques et de mises en situation, Validation des acquis par le biais d’exercices 

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 
  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel 

Savoir gérer les conflits

OBJECTIFS DE LA FORMATION 

  • Identifier et comprendre les situations de conflits 
  • Savoir désamorcer les conflits.  
  • Prévenir les difficultés relationnelles au sein de l’équipe. 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Toutes personnes souhaitant améliorer sa gestion des conflits.  

Prérequis : Pas de prérequis. 

DURÉE DE LA FORMATION 

1 jour 

PROGRAMME DE FORMATION 

Définition « Vous avez dit conflits ! » 

Les conflits sont : 

  • Inévitables, 
  • Souhaitables  
  • Gérables 

Les différents niveaux de conflits 

  • Latent 
  • Refoulé 
  • Déclaré 

Les sources du conflit 

  • Psychologiques 
  • Liées au fonctionnement de l’entreprise 
  • Le FLOU 

Les étapes du conflit 

  • Divergence 
  • Tensions 
  • Blocage 
  • Conflit ouvert 

Sortir du conflit 

  • Ouvrir le dialogue 
  • Explorer le point de vue de l’autre
  • Exprimer son propre point de vue 
  • Identifier et exprimer les points d’accord et les points de désaccord 
  • Chercher ensemble les solutions au problème 
  • Décider ensemble de nouvelles dispositions 
  • Mettre en œuvre et vérifier les effets produits
  • Réajustements 

Prévenir les conflits 

Mise en place d’un guide des bonnes pratiques 

MÉTHODES PÉDAGOGIQUES 

Alternance d’apports théoriques et d’études de cas, d’exercices pratiques et de mises en situation, Validation des acquis par le biais d’exercices 

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation
  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel 

Développer son assertivité

OBJECTIFS DE LA FORMATION 

  • Découvrir l'assertivité 
  • S’approprier les techniques permettant de s'affirmer dans le respect de soi et de l'autre 
  • Renforcer l'estime de soi et la confiance en soi 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Toutes personnes qui souhaitent bénéficier d'une plus grande aisance dans l’affirmation de soi, une capacité à s’assumer, la volonté de progresser dans son style de communication et dans la relation à l’autre 

Prérequis : Pas de prérequis. 

DURÉE DE LA FORMATION 

1 jour 

PROGRAMME DE FORMATION 

Introduction à la formation  

Définition et principes fondamentaux de l'assertivité  
Autodiagnostic sur son propre style relationnel 

S’affirmer en toute situation : les techniques à mettre en œuvre  
Prendre parti et faire connaitre votre opinion 
Savoir demander et savoir refuser 
Savoir formuler des compliments et des reproches 
Savoir dire non 
 

Se familiariser avec les comportements difficiles ou conflictuels et savoir réagir face à ces comportements  
Assertivité 
Manipulation, fuite 
Agressivité 

Faire face aux critiques et s'affirmer en situation difficile 

Comprendre les jeux psychologiques dans les relations 
S’entrainer à recevoir une citrique comme une information et pas comme une remise en cause 
Répondre sereinement aux critiques  

Muscler sa confiance en soi 

Comprendre ses freins 
S’appuyer sur ses qualités et ses réussites pour prendre confiance en soi 
Positiver les difficultés 
Savoir se ressourcer 

Les bénéfices de l'assertivité 

Coopérer et poser ses limites sans entraver l'espace des autres 
Formuler clairement ses demandes, 
Se faire entendre, comprendre et respecter 
Bienveillance en toutes circonstances 

Mettre en œuvre ses objectifs de progrès 

S'engager sur la voie du changement et oser sortir de sa zone de confort pour gagner en  assertivité  

Durée de la formation : 1 jour 

MÉTHODES PÉDAGOGIQUES 

Alternance d’apports théoriques et d’études de cas, d’exercices pratiques et de mises en situation, Validation des acquis par le biais d’exercices 

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 
  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel 

Comment accroitre son activité grâce aux réseaux sociaux ?

OBJECTIF DE LA FORMATION  

  • Prendre en main les outils numériques de la prospection digitale 
  • Construire une stratégie sur les réseaux sociaux 

PERSONNEL CONCERNÉ   

Toutes personnes souhaitant mettre en place en stratégie de social sailling 

Pré-requis : Cette formation ne nécessite pas de pré-requis, mis à part des outils numériques : ordinateur et téléphone avec connexion internet.  

DURÉE DE LA FORMATION 

2 jours 

PROGRAMME DE FORMATION 

JOUR 1  

Partie 1. Qu’est-ce que les réseaux sociaux ?   

  • 1.1 Définition et rapide histoire des réseaux sociaux :  
  • 1.2 La différence d’usages des supports :   
  • 1.3 Réseaux sociaux et vie de l’entreprise : que dit la loi ?   

  

Partie 2. L’intérêt d’utiliser les réseaux sociaux pour les collaborateurs de l’entreprise Fournier.   

  • 2.1 ATELIER : étude de cas et benchmark de certaines marques   
  • 2.2 Quelle ligne éditoriale et quel(s) support(s) pour l’entreprise ?   

Partie 3. La prise en main de LinkedIn.    

  • 3.1 Comment créer un profil attrayant pour être visible ?  
  • 3.2 Comment prospecter ?   
  • 3.3 Comment créer du contenu ? Et quel type de contenu à diffuser ?  Quand sponsoriser ?   
  • 3.4 ATELIER : Création de vos comptes en direct et création de la page entreprise. 

JOUR 2 : (3 semaines après)   

Partie 4. Point d’étape sur la prise en main.   

  • 4.1 Debriefing de la journée 1    
  • 4.2 Coaching sur l’animation des comptes LinkedIn créés.   
  • 4.3 Rédaction de la charte éditoriale   

  

Partie 5. Perspectives de développement :  

  • 5.1 : ATELIER : Audit partagé des outils de communication print et web existants   
  • 5.2 : Préconisations stratégiques de développement   
  • 5.3 Stratégie de prospections commerciales. 

MÉTHODES PÉDAGOGIQUES 

Alternance d’apports théoriques et d’études de cas, d’exercices pratiques et de mises en situation.  Validation des acquis par le biais d’exercices concrets 

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des ateliers, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 
  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel 

Savoir gérer son stress

OBJECTIFS DE LA FORMATION 

  • Identifier ses propres facteurs de stress 
  • Comprendre les mécanismes du stress,  
  • Comprendre les stratégies gagnantes pour sortir du stress et prendre des réflexes durables pour gérer son stress 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Toutes personnes souhaitant apprendre à mieux maitriser son stress  

Prérequis : Pas de prérequis. 

DURÉE DE LA FORMATION 

1 jour  

PROGRAMME DE FORMATION 

Introduction à la formation gestion du stress 

Autodiagnostic, parlons de vous ! 
Qu'est-ce qui vous stresse 
Quels sont les effets du stress sur votre vie 
Comment gérez-vous votre stress 

Les 2 types de stress 
Le bon stress 
Le mauvais stress 

Nature du stress 
Physique 
Psychologique 
Stress absolu 
Stress relatif 

Les 3 composantes du stress 
Les sources du stress 
La réaction au stress (alarme, résistance, épuisement) 
La gestion du stress 

Stress aigu et stress chronique 

La gestion du stress 
Diversion 
Évitement, fuite, isolement 
Défoulement émotif 

Les stratégies gagnantes - Être proactif 
Connaissance de soi 
Gérer les réactions physiologiques 
Habitudes de vie saine 

Durée de la formation : 1 jour 

MÉTHODES PÉDAGOGIQUES 

Alternance d’apports théoriques et d’études de cas, d’exercices pratiques et de mises en situation, Validation des acquis par le biais d’exercices 

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 

  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel