• Mieux comprendre le discours identitaire d’une entreprise
  • Mesurer le niveau de cohérence et de congruence entre discours officiel et pratiques quotidiennes
  •  Développer une communication interne ou institutionnelle qui reprenne ou « corrige » certains aspects,
  • Identifier les poches de résistance aux changements, (poids des générations x, y dans les modes de management par exemple)
  • Construire les bases d’un nouveau paradigme au regard des choix stratégiques énoncés.

supposent la mise à jour du code culturel  de l’entreprise.

Autrement dit, utiliser un détour méthodologique qui consiste à mettre en lien les rites, les mythes, les routines, les symboles, les modes de contrôle, les structures organisationnelles, les sources de pouvoir qui interagissent dans une entreprise

L’extraction de ce code revient à préciser l’agencement et la nature des liens socio-organisationnels qui «caractérisent» une entreprise.

Cette approche autorise de soliloquer, autrement dit, pour une entreprise de prendre conscience de ce qu’elle énonce et des effets que produit son propre discours sur le système et ce, à partir de son propre décodage de la réalité.

Un peu comme lorsque nous exprimons quelque chose dont nous prenons conscience au moment où nous le disons, que c’est bien nous, qui sommes en train de dire ça (souvent avec étonnement) et que simultanément nous prenons conscience de l’impact de ce message dit par nous, à ce moment là, dans ce cadre là. Dit autrement, une prise de conscience éclairante sur qui «je» suis !

En cela, cette approche objective l’objet d’étude qu’est le champ culturel de l’entreprise et offre les bases d’un dialogue constructif et par hypothèse restructurant pour les décideurs, les managers, les acteurs en charge des ressources humaines et de la communication interne et/ou institutionnelle.

De fait, l’entreprise produit de manière plus ou moins consciente un discours qui parle de son histoire, de ses valeurs, de ses douleurs, de ses réussites et ses ambitions.

Autrement dit, ces éléments communs à toute entreprise sont à la fois produits et producteurs de signes, dont la combinaison unique produit une culture spécifique et distingante.

Quelles sont les «portes d’entrée» dans ce travail ?

Les mythes participent de ce discours qui peut prendre une forme institutionnelle, souvent narrative et linéaire à la manière d’une chronologie officielle et «bienveillante».

Autrement dit, une communication en charge de sur-signifier les étapes clés d’une progression aux choix maîtrisés vers un futur énoncé là, comme une évidence magique et rationnelle à la fois.

C’est la belle histoire de l’entreprise, celle d’où vont surgir les mythes et que les générations suivantes reproduisent et réinventent pour mieux justifier les choix du moment… (le garage de Hewlett Packard, le monde est un village de Bill Gates…)

Les rites et les rituels participent eux aussi à cette production du paradigme de l’entreprise.

Ils nous disent le dedans et le dehors, nous donnent à voir les espaces d’enjeux, les frontières structurantes et parfois invisibles, voire d’autant plus structurantes qu’elles ne sont justement pas visibles. Cette différence qui fait la différence entre «ceux qui en sont et ceux qui n’en sont pas»

Autrement dit, les rites de passage et là encore les moins officiels ne sont pas les moins puissants, agissent comme des formes de reconnaissances et d’appartenances à l’entreprise. L’officiel nous parle des organigrammes et des statuts de cadres et des non cadres par exemple, l’officieux intègre ou rejette celles et ceux qui ont joué le jeu de la direction, ceux des ateliers et ceux des bureaux séparant les historiques et les «nouveaux».

Leur mise à jour éclaire les codes culturels dominants de l’entreprise.

Les symboles eux aussi interviennent dans la production du code fondamental de l’entreprise, plus classiquement ils agissent comme des clignotants ou comme des symptômes alertant sur les «obsessions» de l’entreprise. Avec les symboles, l’entreprise donne à voir une imagerie plus ou moins maîtrisée de son système d’appartenance et de reconnaissance.

Aspects sémiotiques : les logos, voitures, bureaux, types de langage…

Aspects politiques : les titres, les privilèges, l’autonomie…

Aspects sociologiques : place des femmes, des étrangers, rôles confiés aux jeunes, les types de contrats…

Cette histoire «engrammée» se matérialise et se faufile dans les méandres des actes manqués et des projections collectives.

Elle se lit dans les non-dits, dans les détournements de mots, les jargons, les effets de titres, l’occupation et la configuration des bureaux, les ailes, les étages, le tutoiement, les vêtements.

Dans des registres connexes et pourtant de natures très différentes, les structures de pouvoir et les systèmes organisationnels co-construisent là encore le paradigme d’entreprise.

Ici s’affichent les statuts, les lignes hiérarchiques les modes idéalisés de management derrière lesquels s’organisent les contrepouvoirs, les capacités de nuisance, les résistances collectives ou individuelles.

Il s’agit ici de bien différencier autorité et pouvoir et si de fait l’autorité peut donner du pouvoir, de nombreux pouvoirs s’exercent sans forme particulière d’autorité. Et ce sont ces «pouvoirs» qui sont mis à jour. Capacités de nuisance ou influence des réseaux «secrets».

De leur congruence dépend le climat d’entreprise.

Comprendre une entreprise, écouter sa petite musique, c’est apprécier son système de contrôle.

« Dis moi ce que tu contrôles, je te dirai qui tu es »

Autrement dit, contrôler l’efficacité, l’efficience, l’effectivité, témoigne du système de valeurs présent dans l’entreprise. Entre discours d’exigence et pratiques de contrôles se développent les légendes qui habillent la réalité des couleurs du vice et de la vertu.

Apprécier « l’objet » contrôlé, la nature des contrôles, et les critères de contrôle nous renseigne par les énergies mises en œuvre sur ce qui « intéresse » vraiment l’entreprise.

Les routines, enfin, participent elles aussi de l’élaboration du paradigme de l’entreprise. Elles sont la trace de la culture. Elles nous renseignent sur la nature et le poids des habitudes, elles nous indiquent où se niche «l’inconscient de l’entreprise». Elles parlent du «toujours plus» la même chose.

C’est ce matériau précieux qui autorise une réflexion pertinente dans le cadre de fusion/acquisition sur la cohabitation future des cultures historiques des entreprises concernées et/ou sur l’élaboration d’une communication  institutionnelle à la fois nourrie des intentionnalité  de l’entreprise et respectueuse de son ADN.

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