Conseil et formation en organisation et management

Visionning

Affirmer une ambition, une intentionnalité, à la fois pertinente et attractive :

Bilan de la situation actuelle de l’entreprise à travers un SWOT des différents métiers
Retrouver les énergies fondatrices (celles qui ont motivé le projet originel)
Identifier les tendances lourdes par les signaux faibles
Affirmer une vision
Décliner la vision en actes stratégiques
Appréhender les obstacles
Décliner les plans d’actions

Instance de direction

Installer la gouvernance et mettre du rendement dans les débats collectifs

Définir et préciser la responsabilité de la formalisation des ordres du jour (délais de diffusion, mode de communication, niveau de confidentialité etc…)
Définir la nature des sujets traités au Comdir par différence avec le comité de pilotage
Définir le casting des participants, de fait limités en nombre, si on veut pouvoir travailler efficacement
Définir les modes de décision selon les thématiques abordées
Définir la nature des échanges en interne et vis à vis des autres instances (information, consultation concertation, décision) et obligations réciproques
Clarifier les règles de répartition des temps de parole
Définir et préciser la qualité de préparation des dossiers susceptibles d’être traités en Comdir
(un dossier = un constat + analyses des enjeux + énoncés des scénarii possibles + préconisation)
Préciser la fréquence et la durée des réunions et leur caractère récurrent ou thématique
Formaliser les droits et devoirs des participants éventuellement par un travail « d’enchartage »
Clarifier les modes d’animation (animation tournante ou fixe etc…)
Formaliser les modes d’entrée et de sortie dans les différentes instances collectives de travail

Attention, nous savons par expérience (plusieurs dizaines de Comdir à « notre actif » abordés sur ces thématiques)

Que si les accords de surface sont légion, les réflexes d’opérationnalité demeurent tenaces
Que si le métier d’industriel suppose une légitimité de savoir faire, ce sont des qualités d’analyse et de raisonnement qui sont attendues dans une instance de direction
Que si la posture de dirigeant.e autorise voire favorise des prises de décisions individuelles, l’appartenance à une instance collective suppose quant à elle le débat ou la consultation, exercice parfois nouveau et/ou douloureux pour les égos

Management

S’accorder sur un référentiel de principes, méthodes et outils qui précise :

le rôle et le champ de responsabilité d’un.e manager (définir les fonctions de ses collaborateurs et collaboratrices, recruter, intégrer, évaluer, professionnaliser)
les liens avec la ligne hiérarchique et/ou la DRH
le juste équilibre entre les obligations de délégation, de soutien et de contrôle
la gestion des priorités entre l’urgent et l’important
les règles du jeu comportementales et instrumentales qui permettent de poser un cadre formel et vivant à la fois
les priorités entre Produire, Administrer, Entreprendre et Intégrer

Décliner ce référentiel en sessions de formations.

Valeurs

Mettre à jour l'ADN de l’entreprise revient à faire « remonter » par des groupes de salarié.e.s représentatifs :

les routines
les mythes et les rites
le ou les systèmes de contrôle
les structures organisationnelles
les sources de pouvoir (de nuisance)
les symboles

dont la combinaison forme le code culturel de l’entreprise.

Cet ADN mis à jour sert de base à :

une recherche solide des valeurs de l’entreprise
une communication corporate cohérente
une affirmation identitaire dans le cadre de fusion acquisition
la formalisation d’une histoire commune

Accompagnement au changement

S’accorder sur quelques principes forts :

tout changement est, par nature, déstabilisant,
sans bénéfice à changer, on ne change pas,
un changement ne se décrète pas, il s’accompagne,
une carte n’est pas le territoire ou savoir prendre en compte les perceptions du changement, selon qu’on est décideur, accompagnateur ou exécutant.

Savoir distinguer entre :

changement voulu et changement subi et la nature différente des impacts sur les différents publics concernés,
changement de niveau 1 assimilation et changement de niveau 2 accommodation pour un dialogue adapté,
les états émotionnels rencontrés dans le travail de deuil pour mieux accompagner avec bienveillance.

Savoir conduire un changement :

clarifier le négociable du non négociable,
poser les choix tactiques (passage en force, politique de petits pas)
repérer les symptômes (désorientation, désengagement, colère, nostalgie)
diagnostiquer les « zones » de résistance.

Conseil et formation en communication RH

Communication

Savoir harmoniser les relations interpersonnelles

Fluidifier les relations inter-services
Installer de la cohésion dans les instances décisionnelles dans et entre les directions opérationnelles et/ou fonctionnelles
Mieux travailler ensemble par une meilleure connaissance de soi et des besoins de l’autre
Identifier et comprendre les comportements sous stress pour mieux les prévenir

Webmastering

Conseil en publication sur site web
Accompagnement à la gestion de la communication sur internet
Veille technologique
Animation du site web (en lien avec les propriétaires du site)

Coaching

Le coaching en 10 points ou accompagnement personnalisé de dirigeant.e.s, cadre dirigeant.e, managers :

Le ou la bénéficiaire est « volontaire » pour travailler sur les objectifs énoncés
Le ou la coach accepte la mission
Le ou la bénéficiaire accepte le ou la coach
La mission de coaching est, par définition, limitée dans le temps et le temps réclamé pour « tenir » les objectifs est partagé par les parties en présence (bénéficiaire, commanditaire, coach, DRH selon les cas)
Il y a une confidentialité absolue des échanges entre le ou la coach et le ou la bénéficiaire
Les rencontres se vivent en face à face dans un cadre confortable et à l’abri des oreilles indiscrètes ou des regards inquisiteurs
Chaque séance de travail est volontairement limitée dans le temps à une ½ journée
Les séances sont programmées à l’avance et s’inscrivent dans une rythmique concertée avec un minimum d’une séance par mois
Chaque séance annulée à moins de 48h sera facturée ainsi que les frais attenants (déplacement, repas, hébergement)
L’approche de coaching n’est ni une thérapie construite sur le "pourquoi" avec une dimension invasive, ni une relation de formateur.trice à formé.e, il s’agit de co-construire des pistes de progression dans le respect de l’écologie personnelle du ou de la bénéficiaire. (6 à 8 séances)

Conseil et formation à l'égalité

Égalité Femmes - Hommes

Créer une culture commune d'égalité c'est :

Percuter l'illusion de l'égalité
Savoir identifier et déconstruire les stéréotypes partagés et communs d'une société et d'une culture
Interroger ses propres représentations
Mettre en mots sa politique d'égalité
Nommer et définir les engagements et les ambitions de la structure en matière d'égalité femmes - hommes
Mettre en place une approche intégrée de l'égalité
Se fixer des objectifs, réalistes et adéquats, sur la réduction des inégalités.
Se former aux enjeux, aux moyens, aux outils, aux bonnes pratiques, etc.

Travailler sur l'égalité professionnelle c'est, aussi, agir durablement sur les process en passant par :

La connaissance de la situation des femmes et des hommes dans sa structure (chiffrer, comparer, analyser)
L'analyse, la lecture et la compréhension des différences et leurs origines directes et indirectes
La connaissance des lois et de leurs évolutions
La budgétisation (calculer les gains économiques, intégrer les actions aux budgets, mesurer et prévoir le budget temps souhaité, créer une budgétisation sensible aux questions d'égalité pour les collectivités, etc...)
Des focus groupes : managers, cadres, directeurs et directrices de services, CoDir, services, etc.
La création et l'utilisation d'outils efficaces (diagnostics automatisés, guides R.H., du management, de la communication, etc...)
L'implication de tous et toutes dans le processus, favorisée par une impulsion descendante.

Attention à ne pas négliger la formalisation et la valorisation des actions à travers :

Les labels - Label égalité / Label Diversité / Labels européens et internationaux / etc.
Les chartes - Charte européenne pour l'égalité entre les femmes et les hommes dans la vie locale / Charte de la diversité / Charte de la parentalité / etc.
La communication sur l'égalité en interne et en externe
L'évènementiel interne, externe, etc...

Lutte contre les discriminations

Appréhender la diversité comme source d'ouverture, de nouveaux potentiels, d'expériences diverses, d'idées multiples :

Comprendre les mécanismes de discriminations
Repérer et déconstruire les stéréotypes et les préjugés
Connaître les conséquences de la multiplication des discriminations, à travers la question de l'intersectionnalité
Connaître la législation en vigueur
Promouvoir les diversités
Mise en oeuvre du programme de développement des "Talents de la diversité".
Créer et appliquer des politiques d'égalité des chances et de lutte contre les discriminations efficaces et durables
Formaliser et valoriser à travers les chartes et les labels

Ce référentiel peut être décliné en conseil ou en sessions de formation.

Innovation collaborative - Open innovation

Accompagnement de l'innovation collaborative

Le management de l'innovation collaborative :

Emergence de projets (produits et services) innovants
Aider les équipes dans les projets collaboratifs (accompagner le changement)
Mise en place, gestion de projets collaboratifs
Conception de méthodes et d’outils originaux pour la créativité et l’innovation
Définition de stratégies d’entreprises ou de groupes
Mise en place et animation de sessions créatives : BarCamp, workshop, hackathon

Les outils

Méthode CK
Process Com appliquée aux équipes d'innovations
Design Thinking