Conseil et formation en organisation et management

Affirmer une ambition, une intentionnalité, à la fois pertinente et attractive :

Bilan de la situation actuelle de l’entreprise à travers un SWOT des différents métiers
Retrouver les énergies fondatrices (celles qui ont motivé le projet originel)
Identifier les tendances lourdes par les signaux faibles
Affirmer une vision
Décliner la vision en actes stratégiques
Appréhender les obstacles
Décliner les plans d’actions

Installer la gouvernance et mettre du rendement dans les débats collectifs

Définir et préciser la responsabilité de la formalisation des ordres du jour (délais de diffusion, mode de communication, niveau de confidentialité etc…)
Définir la nature des sujets traités au Comdir par différence avec le comité de pilotage
Définir le casting des participants, de fait limités en nombre, si on veut pouvoir travailler efficacement
Définir les modes de décision selon les thématiques abordées
Définir la nature des échanges en interne et vis à vis des autres instances (information, consultation concertation, décision) et obligations réciproques
Clarifier les règles de répartition des temps de parole
Définir et préciser la qualité de préparation des dossiers susceptibles d’être traités en Comdir
(un dossier = un constat + analyses des enjeux + énoncés des scénarii possibles + préconisation)
Préciser la fréquence et la durée des réunions et leur caractère récurrent ou thématique
Formaliser les droits et devoirs des participants éventuellement par un travail « d’enchartage »
Clarifier les modes d’animation (animation tournante ou fixe etc…)
Formaliser les modes d’entrée et de sortie dans les différentes instances collectives de travail

Attention, nous savons par expérience (plusieurs dizaines de Comdir à « notre actif » abordés sur ces thématiques)

Que si les accords de surface sont légion, les réflexes d’opérationnalité demeurent tenaces
Que si le métier d’industriel suppose une légitimité de savoir faire, ce sont des qualités d’analyse et de raisonnement qui sont attendues dans une instance de direction
Que si la posture de dirigeant.e autorise voire favorise des prises de décisions individuelles, l’appartenance à une instance collective suppose quant à elle le débat ou la consultation, exercice parfois nouveau et/ou douloureux pour les égos

S’accorder sur un référentiel de principes, méthodes et outils qui précise :

le rôle et le champ de responsabilité d’un.e manager (définir les fonctions de ses collaborateurs et collaboratrices, recruter, intégrer, évaluer, professionnaliser)
les liens avec la ligne hiérarchique et/ou la DRH
le juste équilibre entre les obligations de délégation, de soutien et de contrôle
la gestion des priorités entre l’urgent et l’important
les règles du jeu comportementales et instrumentales qui permettent de poser un cadre formel et vivant à la fois
les priorités entre Produire, Administrer, Entreprendre et Intégrer

Décliner ce référentiel en sessions de formations.

Mettre à jour l'ADN de l’entreprise revient à faire « remonter » par des groupes de salarié.e.s représentatifs :

dont la combinaison forme le code culturel de l’entreprise.

Cet ADN mis à jour sert de base à :

S’accorder sur quelques principes forts :

tout changement est, par nature, déstabilisant,
sans bénéfice à changer, on ne change pas,
un changement ne se décrète pas, il s’accompagne,
une carte n’est pas le territoire ou savoir prendre en compte les perceptions du changement, selon qu’on est décideur, accompagnateur ou exécutant.

Savoir distinguer entre :

changement voulu et changement subi et la nature différente des impacts sur les différents publics concernés,
changement de niveau 1 assimilation et changement de niveau 2 accommodation pour un dialogue adapté,
les états émotionnels rencontrés dans le travail de deuil pour mieux accompagner avec bienveillance.

Savoir conduire un changement :

Conseil et formation en communication RH

Fluidifier les relations inter-services
Installer de la cohésion dans les instances décisionnelles dans et entre les directions opérationnelles et/ou fonctionnelles
Mieux travailler ensemble par une meilleure connaissance de soi et des besoins de l’autre
Identifier et comprendre les comportements sous stress pour mieux les prévenir

Le coaching en 10 points ou accompagnement personnalisé de dirigeant.e.s, cadre dirigeant.e, managers :

Le ou la bénéficiaire est « volontaire » pour travailler sur les objectifs énoncés
Le ou la coach accepte la mission
Le ou la bénéficiaire accepte le ou la coach
La mission de coaching est, par définition, limitée dans le temps et le temps réclamé pour « tenir » les objectifs est partagé par les parties en présence (bénéficiaire, commanditaire, coach, DRH selon les cas)
Il y a une confidentialité absolue des échanges entre le ou la coach et le ou la bénéficiaire
Les rencontres se vivent en face à face dans un cadre confortable et à l’abri des oreilles indiscrètes ou des regards inquisiteurs
Chaque séance de travail est volontairement limitée dans le temps à une ½ journée
Les séances sont programmées à l’avance et s’inscrivent dans une rythmique concertée avec un minimum d’une séance par mois
Chaque séance annulée à moins de 48h sera facturée ainsi que les frais attenants (déplacement, repas, hébergement)
L’approche de coaching n’est ni une thérapie construite sur le "pourquoi" avec une dimension invasive, ni une relation de formateur.trice à formé.e, il s’agit de co-construire des pistes de progression dans le respect de l’écologie personnelle du ou de la bénéficiaire. (6 à 8 séances)

Direction artistique, création graphique et édition :

Identité visuelle (logo, charte graphique…)
Edition print (affiche, magazine, livre, bâches…) et web (developper si on retire webmastering)
Vidéo et motion design