Conseil et formation en organisation et management

Conseil et formation en organisation et management

Visionning

Affirmer une ambition, une intentionnalité, à la fois pertinente et attractive :

  1. Bilan de la situation actuelle de l’entreprise à travers un SWOT des différents métiers
  2. Retrouver les énergies fondatrices (celles qui ont motivé le projet originel)
  3. Identifier les tendances lourdes par les signaux faibles
  4. Affirmer une vision
  5. Décliner la vision en actes stratégiques
  6. Appréhender les obstacles
  7. Décliner les plans d’actions

Instance de direction

Installer la gouvernance et mettre du rendement dans les débats collectifs

  • Définir et préciser la responsabilité de la formalisation des ordres du jour (délais de diffusion, mode de communication, niveau de confidentialité etc…)
  • Définir la nature des sujets traités au Comdir par différence avec le comité de pilotage
  • Définir le casting des participants, de fait limités en nombre, si on veut pouvoir travailler efficacement
  • Définir les modes de décision selon les thématiques abordées
  • Définir la nature des échanges en interne et vis à vis des autres instances (information, consultation concertation, décision) et obligations réciproques
  • Clarifier les règles de répartition des temps de parole
  • Définir et préciser la qualité de préparation des dossiers susceptibles d’être traités en Comdir
    (un dossier = un constat + analyses des enjeux + énoncés des scénarii possibles + préconisation)
  • Préciser la fréquence et la durée des réunions et leur caractère récurrent ou thématique
  • Formaliser les droits et devoirs des participants éventuellement par un travail « d’enchartage »
  • Clarifier les modes d’animation (animation tournante ou fixe etc…)
  • Formaliser les modes d’entrée et de sortie dans les différentes instances collectives de travail

Attention, nous savons par expérience (plusieurs dizaines de Comdir à « notre actif » abordés sur ces thématiques)

  • Que si les accords de surface sont légion, les réflexes d’opérationnalité demeurent tenaces
  • Que si le métier d’industriel suppose une légitimité de savoir faire, ce sont des qualités d’analyse et de raisonnement qui sont attendues dans une instance de direction
  • Que si la posture de dirigeant.e autorise voire favorise des prises de décisions individuelles, l’appartenance à une instance collective suppose quant à elle le débat ou la consultation, exercice parfois nouveau et/ou douloureux pour les égos

Management

S’accorder sur un référentiel de principes, méthodes et outils qui précise :

  • le rôle et le champ de responsabilité d’un.e manager (définir les fonctions de ses collaborateurs et collaboratrices, recruter, intégrer, évaluer, professionnaliser)
  • les liens avec la ligne hiérarchique et/ou la DRH
  • le juste équilibre entre les obligations de délégation, de soutien et de contrôle
  • la gestion des priorités entre l’urgent et l’important
  • les règles du jeu comportementales et instrumentales qui permettent de poser un cadre formel et vivant à la fois
  • les priorités entre Produire, Administrer, Entreprendre et Intégrer

Décliner ce référentiel en sessions de formations.

Valeurs

Mettre à jour l'ADN de l’entreprise revient à faire « remonter » par des groupes de salarié.e.s représentatifs :

  • les routines
  • les mythes et les rites
  • le ou les systèmes de contrôle
  • les structures organisationnelles
  • les sources de pouvoir (de nuisance)
  • les symboles

dont la combinaison forme le code culturel de l’entreprise.

Cet ADN mis à jour sert de base à :

  • une recherche solide des valeurs de l’entreprise
  • une communication corporate cohérente
  • une affirmation identitaire dans le cadre de fusion acquisition
  • la formalisation d’une histoire commune

Accompagnement au changement

S’accorder sur  quelques principes forts :

  • tout changement est, par nature, déstabilisant,
  • sans bénéfice à changer, on ne change pas,
  • un changement ne se décrète pas, il s’accompagne,
  • une carte n’est pas le territoire ou savoir prendre en compte les perceptions du changement, selon qu’on est décideur, accompagnateur ou exécutant.

Savoir distinguer entre :

  • changement voulu et changement subi et la nature différente des impacts sur les différents publics concernés,
  • changement de niveau 1 assimilation et changement de niveau 2 accommodation pour un dialogue adapté,
  • les états émotionnels rencontrés dans le travail de deuil pour mieux accompagner avec bienveillance.

Savoir conduire un changement :

  • clarifier le négociable du non négociable,
  • poser les choix tactiques (passage en force, politique de petits pas)
  • repérer les symptômes (désorientation, désengagement, colère, nostalgie)
  • diagnostiquer les « zones » de résistance.

Conseil et formation en communication RH

Communication

Savoir harmoniser les relations interpersonnelles 

  • Fluidifier les relations inter-services
  • Installer de la cohésion dans les instances décisionnelles dans et entre les directions opérationnelles et/ou fonctionnelles
  • Mieux travailler ensemble par une meilleure connaissance de soi et des besoins de l’autre
  • Identifier et comprendre les comportements sous stress pour mieux les prévenir

Webmastering

  • Conseil en publication sur site web
  • Accompagnement à la gestion de la communication sur internet
  • Veille technologique
  • Animation du site web (en lien avec les propriétaires du site)

 

Coaching

Le coaching en 10 points ou accompagnement personnalisé de dirigeant.e.s, cadre dirigeant.e, managers : 

  1. Le ou la bénéficiaire est « volontaire » pour travailler sur les objectifs énoncés
  2. Le ou la coach accepte la mission
  3. Le ou la bénéficiaire accepte le ou la coach
  4. La mission de coaching est, par définition, limitée dans le temps et le temps réclamé pour « tenir » les objectifs est partagé par les parties en présence (bénéficiaire, commanditaire, coach, DRH selon les cas)
  5. Il y a une confidentialité absolue des échanges entre le ou la coach et le ou la bénéficiaire
  6. Les rencontres se vivent en face à face dans un cadre confortable et à l’abri des oreilles indiscrètes ou des regards inquisiteurs
  7. Chaque séance de travail est volontairement limitée dans le temps à une ½ journée
  8. Les séances sont programmées à l’avance et s’inscrivent dans une rythmique concertée avec un minimum d’une séance par mois
  9. Chaque séance annulée à moins de 48h sera facturée ainsi que les frais attenants (déplacement, repas, hébergement)
  10. L’approche de coaching n’est ni une thérapie construite sur le "pourquoi" avec une dimension invasive, ni une relation de formateur.trice à formé.e, il s’agit de co-construire des pistes de progression dans le respect de l’écologie personnelle du ou de la bénéficiaire. (6 à 8 séances)

Conseil et formation en égalité

Égalité Femmes - Hommes

Créer une culture commune d'égalité c'est :

  • Percuter l'illusion de l'égalité
  • Savoir identifier et déconstruire les stéréotypes partagés et communs d'une société et d'une culture
  • Interroger ses propres représentations
  • Mettre en mots sa politique d'égalité
  • Nommer et définir les engagements et les ambitions de la structure en matière d'égalité femmes - hommes
  • Mettre en place une approche intégrée de l'égalité
  • Se fixer des objectifs, réalistes et adéquats, sur la réduction des inégalités.
  • Se former aux enjeux, aux moyens, aux outils, aux bonnes pratiques, etc.

Travailler sur l'égalité professionnelle c'est, aussi, agir durablement sur les process en passant par :

  • La connaissance de la situation des femmes et des hommes dans sa structure (chiffrer, comparer, analyser)
  • L'analyse, la lecture et la compréhension des différences et leurs origines directes et indirectes
  • La connaissance des lois et de leurs évolutions
  • La budgétisation (calculer les gains économiques, intégrer les actions aux budgets, mesurer et prévoir le budget temps souhaité, créer une budgétisation sensible aux questions d'égalité pour les collectivités, etc...)
  • Des focus groupes : managers, cadres, directeurs et directrices de services, CoDir, services, etc.
  • La création et l'utilisation d'outils efficaces (diagnostics automatisés, guides R.H., du management, de la communication, etc...)
  • L'implication de tous et toutes dans le processus, favorisée par une impulsion descendante.

Attention à ne pas négliger la formalisation et la valorisation des actions à travers :

  • Les labels - Label égalité / Label Diversité / Labels européens et internationaux / etc.
  • Les chartes - Charte européenne pour l'égalité entre les femmes et les hommes dans la vie locale / Charte de la diversité / Charte de la parentalité / etc.
  • La communication sur l'égalité en interne et en externe
  • L'évènementiel interne, externe, etc...

Lutte contre les discriminations

Appréhender la diversité comme source d'ouverture, de nouveaux potentiels, d'expériences diverses, d'idées multiples : 

  • Comprendre les mécanismes de discriminations
  • Repérer et déconstruire les stéréotypes et les préjugés
  • Connaître les conséquences de la multiplication des discriminations, à travers la question de l'intersectionnalité
  • Connaître la législation en vigueur
  • Promouvoir les diversités
  • Mise en oeuvre du programme de développement des "Talents de la diversité".
  • Créer et appliquer des politiques d'égalité des chances et de lutte contre les discriminations efficaces et durables
  • Formaliser et valoriser à travers les chartes et les labels

Ce référentiel peut être décliné en conseil ou en sessions de formation.

Études et enquêtes sociologiques

Notre démarche

Appliquer la sociologie au monde de l'entreprise c'est :

  • Prendre de la hauteur
  • Apporter une analyse sociologique d'une situation ou d'un questionnement en termes de stratégie, d'organisation, de management, d'égalité etc
  • Obtenir un état des lieux d'une situation donnée à un moment T
  • Comparer des situations dans le temps
  • Prendre du recul et évaluer les actions
  • S'accorder sur la définition de la problématique
  • Analyser le fonctionnement d'une organisation dans un objectif d'amélioration continue
  • Garantir une objectivation totale et une neutralité de l'analyse
  • Obtenir des solutions finales concrètes et opérationnelles (préconisations, conseils, accompagnements, formations)

Méthodologie de l'enquête

Méthodes quantitatives :

  • Questionnaires (en ligne, par téléphone, en face à face)
  • Questionnaires de satisfaction
  • Élaboration du questionnaire personnalisé et adapté à la problématique définie en amont
  • Enquêtes d'opinion
  • Évaluation chiffrée

Méthodes qualitatives :

  • Entretiens individuels (semi-directifs ou libres)
  • Entretiens collectifs (focus group)
  • Table ronde
  • Observation

Méthodes mixtes :

  • Photographie
  • Cartographie
  • Évaluations

Nos principes

Notre rigueur de scientifisation implique :

  • Respect de l'anonymisation
  • Confidentialité
  • Exhaustivité des matériaux (retranscription des entretiens, lectures des données)
  • Impartialité
  • Bienveillance
  • Neutralité des préconisations

Innovation collaborative - Open innovation

Accompagnement de l'innovation collaborative

Le management de l'innovation collaborative :

  • Emergence de projets (produits et services) innovants
  • Aider les équipes dans les projets collaboratifs (accompagner le changement)
  • Mise en place, gestion de projets collaboratifs
  • Conception de méthodes et d’outils originaux pour la créativité et l’innovation
  • Définition de stratégies d’entreprises ou de groupes
  • Mise en place et animation de sessions créatives : BarCamp, workshop, hackathon

Les outils

  • Méthode CK
  • Process Com appliquée aux équipes d'innovations
  • Design Thinking