S’approprier les fondamentaux du management

OBJECTIF DE L’ACTION DE FORMATION ET PRE-REQUIS 

  • Connaître un référentiel de principes méthodes et outils de management. 
  • Connaître le PAEI de la fonction 
  • Développer sa flexibilité de manager. 
  • Fédérer son équipe autour d’un projet. 
  • Savoir gérer les situations difficiles 
  • Savoir s’approprier les supports. 
  • Acquérir les comportements efficaces pour créer la confiance et gérer les situations difficiles. 
  • Partager un référentiel de principes méthodes et outils issus de la Process Communication qui permettent de développer un sentiment d’appartenance et de la cohésion, à l’intérieur de l’équipe.
  • Harmoniser les comportements face à des situations clés. 
  • Améliorer sa communication personnelle en s’adaptant aux besoins des autres. 
  • Mieux gérer son stress et le stress des autres. 

PERSONNEL CONCERNÉ 

Cadres ou encadrants en charge ou en devenir de responsabilité managériales. 

Pré-requis : Avoir des connaissances en management. 

DURÉE DE LA FORMATION 

10 jours 


PROGRAMME DE FORMATION 

3 jours : Process communication 

Introduction et définition du modèle PCM 

Les 2 concepts originaux de la Process Communication 

  • La manière de dire les choses a autant, et parfois plus d’importance, que ce qui est dit. 
  • Chacun de nous développe au cours de son histoire différents types de personnalité. 

Les 6 types de personnalité ;  

  • Empathique, Rebelle, Travaillomane, Rêveur , Promoteur , Persévérant
  • Les points forts et les caractéristiques fondamentales de chaque profil 

Les fondements d’une personnalité 

  • Les notions de « base » et de « phase » 
  • Pourquoi et comment change-t-on de phase ? 
  • Émotions authentiques et émotions de substitutions différences entre phases actuelles et phases vécues ? 

Comment repérer par les mots et le méta langage l’expression des profils ? 

Développer sa flexibilité ou le principe de l’ascenseur 

Travailler la motivation grâce aux besoins psychologiques.  

  • Se donner et donner des signes de reconnaissance positifs en termes de besoins psychologiques 

Les séquences de stress de chaque type de personnalité 

  • Les drivers 
  • Les masques de second degré de stress 
  • Savoir sortir de la mécommunication 

Les styles de managements adaptés à chaque profil et les pièges à éviter 


2 jours : Les fondamentaux du management hiérarchique 

Les différentes perceptions du terme management 

Historicité des origines du mot management (latine, anglo-saxone et spécificités françaises) 

Comprendre l’évolution du terme à travers le temps, appréhender les tendances actuelles et les projections futures. Évolutions des attentes autour de la dimension de manager (faire, savoir-faire, savoir faire-faire, faire-savoir, vouloir faire, être) 

Vers une définition utile et commune… 

« Manager c’est prendre en charge un groupe de travail en lui donnant les moyens collectifs et individuels de progresser vers un équilibre efficacité/confort au service de la politique « commerciale » de l’entreprise » 

Les différentes composantes du rôle de manager 

Les postures avec les N+1 et N-1 

Les gestes clés : 

  • Définition de fonction 
  • Recrutement 
  • Intégration 
  • Évaluation 
  • Rémunération
  • Licenciement 
  • Mutation 
  • Conduite de réunion 
  • Accompagnement du changement 

Les principes du management participatif 

  • La mobilisation du personnel 
  • Une politique active de développement personnel autour des approches de communication interindividuelle et interservices 
  • La responsabilisation par délégation 
  • Tout problème doit être résolu au niveau où il se pose
  • La mise en place de dispositifs de régulation (droit à l’erreur, devoir d’alerte etc) 

Le management par objectifs 

  • Quelques facteurs clés de succès 
  • Des priorités stratégiques définis
  • Des plans opérationnels déclinés  
  • La négociation et la participation des managers à l’élaboration des objectifs 
  • Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement, défini 
  • Un dispositif d’évaluation de la performance atteinte comprenant des indicateurs quantitatifs et qualitatifs avec des pratiques régulières de contrôle 
  • Des points de rencontres entre managers et salariés et une communication individuelle et collective.
  • Un dispositif de reconnaissance de la performance atteinte (par le biais de la rémunération, de la formation continue…); 

Les règles du jeu, instrumentales et comportementales ou, comment poser le cadre propice à une motivation durable 

Distinguer les temps et les modes de relation selon la nature de l’échange et du sujet à traiter 

Le modèle PAEI 

Présentation du modèle et de l’idéal type par fonction selon la place occupée dans la chaine hiérarchique. (produire, administrer, entreprendre, intégrer) 

Auto diagnostique à partir de l’agenda des participants. 

Ventilation des taches et des responsabilités en pourcentage. 

Délégation – Soutien – Contrôle  

Les enjeux spécifiques autour de la délégation 

Déléguer, c’est responsabiliser, Déléguer c’est faire grandir ses collaborateurs, Déléguer c’est contribuer à maintenir un bon niveau d’employabilité 

Les enjeux spécifiques autour du contrôle et du soutien 

« La confiance n’exclue pas le contrôle » 

Mettre à jour les modes de contrôle construits autour de l’Efficacité, l’Efficience, l’Effectivité, l’Effectuabilité  

Soutenir c’est favoriser l’autonomie relative et les initiatives, Favoriser l’appropriation et le partage de savoir-faire différents et évolutifs 

Quelques clés pour comprendre les comportements des génération X aux générations Y 

Différences de motivation entre implication et appartenance, pouvoir et responsabilité, linéarité et simultanéité, rétention d’information et transparence… 

Manager à distance, manager en télétravail et en période sanitaire difficile liée à la pandémie COVID 


1 jour : Conduite d’un entretien de management, cadrage, recadrage valorisation 

L’entretien de recadrage (comportemental) 

Comment émettre positivement une critique négative ? 

  • Les étapes de l’entretien 
  • Les pièges à éviter
  • La factualisation 
  • L’utilisation du verbe « avoir » et non des verbes d’état (exemple le verbe Être) 
  • Le pont sur le futur 

L’entretien informel de valorisation individuelle 

Le management homéopathique ou la valorisation au quotidien  

  • L’Action, l’initiative, le défi relevé 
  • La Réflexion, l’analyse, les raisonnements produits, la conception, le respect des valeurs ou des principes mis en avant 

Les Sentiments développés (écoute, partage, proximité, bienveillance) 

L’entretien de suivi des performances (commerciales) 

  • Les objectifs
  • Les étapes à suivre 
  • La préparation ou le recueil d’informations objectivées 
  • Les statistiques 
  • Les résultats 
  • Les remontées d’informations
  • La fréquence 
  • La durée 
  • Les pistes de travail 
  • L’organigramme des taches (Qui fait quoi ? quand ? où ? avec qui ? pour quels objectifs ? dans quels délais de délivrables ? 
  • La formalisation des décisions 

L’entretien de soutien 

Les styles de soutien  

  • Le quoi (technique, expertise, définition) 
  • Le comment (méthodologie, analyse expérimentation) 
  • Le pourquoi (donner du sens, motivation intrinsèque)
  • Le pour quoi faire d’autre (faire des passerelles, exporter les process sans les contenus) 

1 jour : La gestion de conflits 

Définition « Vous avez dit conflits ! » 

Les conflits sont : 

  • Inévitables, 
  • Souhaitables  
  • Gérables 

Les différents niveaux de conflits 

  • Latent 
  • Refoulé 
  • Déclaré 

Les sources du conflit 

  • Psychologiques 
  • Liées au fonctionnement de l’entreprise 
  • Le FLOU 

Les étapes du conflit 

  • Divergence
  • Tensions 
  • Blocage 
  • Conflit ouvert 

Sortir du conflit 

  • Ouvrir le dialogue
  • Explorer le point de vue de l’autre 
  • Exprimer son propre point de vue 
  • Identifier et exprimer les points d’accord et les points de désaccord 
  • Chercher ensemble les solutions au problème 
  • Décider ensemble de nouvelles dispositions
  • Mettre en œuvre et vérifier les effets produits 
  • Réajustements 

Prévenir les conflits 

Mise en place d’un guide des bonnes pratiques 


1 jour : préparation, animation, conduite de réunion et prise de parole en public 

Le poids de la conduite de réunion dans le management 

Comment préparer une réunion 

Les conditions de production d’une réunion sont aussi importantes que l’animation de la réunion 

  • Limiter le nombre 
  • Limiter la durée
  • Limiter les castings 

S’accorder sur la nature de la réunion et ses objectifs 

  • Information 
  • Concertation 
  • Consultation
  • Régulation 
  • Production de travaux (conduite de projet par exemple) 
  • Création 

S’accorder sur le lieu (symbolique attachée à l’endroit ou au contraire lieu neutre, etc  )  

S’accorder sur la configuration de l’espace (en U, carré, rond, ateliers, plénière, théâtre)  

S’accorder sur la conception des supports au regard de l’objectif et du public visé (statut et nombre) et de la configuration de la salle retenue (paper-board, pédagogie interactive, vidéo projecteur, tableau blanc etc) 

Z de lisibilité, Charte graphique, Poids des schémas 

Le « poids » de l’animateur dans la conduite de réunion ; les différents rôles de l’animateur et les dérives à éviter : 

  • les tentatives de fusion 
  • la recherche de bouc émissaire
  • la réunion hystérique 
  • la réunion obsessionnelle 
  • l’excès de formalisme 

L’animation de la réunion 

  • Plan type de la réunion
  • Les techniques d’animation 

La gestion des participants difficiles 

Identifier son style de communication à l’oral 

  • Connaître ses points forts dans sa prise de parole (posture, voix, regard, gestes) 

Faire le point sur ses difficultés (posture, voix, regard, gestes) 

  • Préparer sa prise de parole en public 
  • Préparer le fond et la forme 
  • Prendre sa place d’orateur 
  • Gérer son trac 
  • Évaluation et conclusion  
  • Savoir apprécier le niveau de satisfaction d’une réunion au regard des objectifs de fond et de forme annoncés 

1 jour : Conduite d’un entretien de recrutement – Utilisation de Potentia 

Les étapes d’un entretien de recrutement  

  • Apprécier le besoin au regard des objectifs
  • S’approprier la description de poste (les savoirs, savoir-faire, savoir-faire faire, savoir-être, mode de rémunération) 
  • Rechercher les ressources en interne 
  • Déclencher le processus de recherche 
  • Présélectionner les candidats 
  • Conduire les entretiens
  • Analyser l’ensemble des candidatures 
  • Prévenir les candidats 
  • Intégrer 

Savoir préparer un entretien 

  • La qualité d’un entretien est proportionnelle à son temps de préparation
  • Les objectifs de l’entretien selon sa place dans le process de recrutement 
  • Quelles informations et supports recueillir ? 
  • Organiser l’accueil 
  • Respect des horaires 
  • Trouver un espace de confidentialité pour mener l’entretien
  • Respect du candidat 
  • Le décodage des CV et des lettres de motivations 
  • Les césures, les incohérences de dates, les imprécisions dans les chiffres 
  • Bâtir la check liste du recruteur 
  • Formation originelle et cursus professionnel, expériences, contrôle de références, source de motivation 

Les pièges à éviter et la découverte du candidat 

  • Les questions hors-jeu 
  • La prise de note 
  • La règle des 3 tiers : ,1/3 Découverte du candidat, 1/3 Présentation de l’entreprise et du poste Que dire et comment le dire ?, 1/3 Recherche d’ajustement réciproque 

Trouver le profil « idéal » du candidat avec l’outil Potentia 

  • Action  
  • Gestion  
  • Innovation  
  • Réflexion 

1 jour : L’entretien annuel d’évaluation 

Les objectifs de l’entretien d’évaluation dans son contexte et les facteurs clés de succès dans les différentes étapes 

  • Quelles étapes ? 
  • Quelle chronologie ?  
  • Quels enjeux ? 

Présentation du support  

  • Appropriation du support et prise en main 
  • Spécifier les objectifs 

Comment traiter les personnalités difficiles 

  • Apprentissage de la typologie 
  • Identifier les symptômes 
  • Traiter selon les cas 
  • Comprendre ce qui se passe pour soi face à un interlocuteur vécu comme difficile. 
  • Gérer ses émotions face à son interlocuteur. 
  • Faire face aux différents types de comportements déviants : soumission, dépendance relationnelle, rigidité, manipulation
  • Évaluer son seuil de tolérance par rapport à la « non-conformité » de la personne.

ÉVALUATION EN COURS ET EN FIN DE FORMATION 

Tout au long de la formation nous encourageons l’implication des stagiaires par des exercices, des mises en application concrète des outils étudiés pour vérifier en cours et en fin de formation : 

  • Les compétences acquises pendant la formation 
  • Les axes de progrès 
  • Les engagements pris par le stagiaire sur ces axes de progrès. 

MODALITÉS D’ÉVALUATION 

Mise en situations, quizz, études de cas issus du milieu professionnel