Sauveur de vies au péril de la sienne, bravant les dangers, intervenant de mille façons sur mille lieux, toujours disponible, héros moderne… Le manager s’avance dans son habit de pompier !

Tout puissant, il décide de tout sur tout dans l’immédiateté de l’instant. Son retour au bureau s’accompagne d’une nuée de collaborateurs quémandeurs d’une « sainte » réponse…

Reste qu’un pompier sans feux est un pompier malheureux, la montée d’adrénaline manque et la prévention parait bien moins excitante. De là, à devenir pyromane, l’analogie est facile, ce qui ne limite pas sa pertinence.

On retrouve ici le profil bien connu du manager systématiquement surbooké s’ajoutant des heures et des heures de surtravail pour compenser son manque de délégation.
Pour rappel, si déléguer c’est prendre le risque de confier momentanément une tâche ou une responsabilité issue du champ de responsabilité originel du manager, le plus grand risque demeure celui de ne pas déléguer…

Ce qui revient, en clair, à créer les conditions de la démotivation dans l’équipe sachant que dans ce cas de figure, les collaborateurs à forte employabilité sont déjà partis ou en instance de le faire.

À terme, ne resteront dans les murs que les plus soumis.

La progression hiérarchique dans l’entreprise par l’expertise explique également en partie ce phénomène. Tout se passe comme si elle  était la seule source acceptable de mobilité verticale. Une culture dominante dans bien des cas…

Et pourtant, les exemples ne manquent pas du meilleur vendeur devenu directeur commercial grâce à son talent personnel et où l’équipe a perdu son meilleur élément sans pour autant gagner un manager…

Manager demande des qualités bien différentes de celles d’une expertise qui comme dans tous les métiers ou presque réclame 2 ans d’apprentissage. Autrement dit le temps pour obtenir les moyens d’appliquer les modes de contrôle adaptés. De fait, le soutien attendra un peu !!  Le prix à payer.

Dit autrement, si cette expertise garde évidemment du sens dans le cadre des managers de proximité, elle ne saurait s’appliquer à des cadres dirigeants managers dont les qualités à la fois de prise de recul et d’anticipation, de vision globale à moyen long terme l’emportent sur leur expertise/métier originelle.
Ce qui par ailleurs fondent leur réelle plus value et « accessoirement » justifient leur rémunération.

Alors sur quoi sont attendus les managers ? Leurs expertises métier, leur réactivité, leur disponibilité, leurs capacités à fédérer, faire grandir leurs collaborateurs, anticiper, prendre du recul ?

Chacun sait que le cumul de ses qualités n’existe que dans un inventaire à la Prévert ou dans le fantasme de dirigeants aux allures de technocrates adeptes du « y’a qu’a, faut qu’on !»

Dit autrement, il n’y a rien de honteux à être un expert ou d’héroïque à être un manager mais s’il vous plait, finis les amalgames…

Et si manager était un métier !..

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